沃爾瑪的天敵-COSTCO

好事多從未出現(xiàn)過負(fù)的月銷售增長，單店平均銷售額達(dá)1.05億美元，這些都是好事多創(chuàng)造的奇跡。因此，它被稱為：“沃爾瑪唯一害怕的對手。”

零售企業(yè)限定自己的毛利在14%？
零售企業(yè)限定自己所經(jīng)營的產(chǎn)品品種不得超過4000種？
消費(fèi)者必須付錢才能進(jìn)賣場消費(fèi)？
在好事多（Costco）之前，這些問題誰提出來都會被取笑：只有傻瓜才會去這么做！但是好事多的CEO吉姆·辛吉利這么做了。也正是由于經(jīng)營理念劍走偏鋒，才使得好事多不斷擴(kuò)張，成為了零售界的一個(gè)神話。

薄利
　　首先，好事多運(yùn)用成本加成方法定價(jià)，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實(shí)上，薄利多銷正是好事多的生財(cái)之道，這從下表中就可以略窺管豹。

節(jié)省
　　既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業(yè)的管理費(fèi)用，還是廣告/促銷費(fèi)用，好事多都非常節(jié)省。不過，它最重要的節(jié)省還是來自于減少無效率的工作。

在節(jié)省的大原則下，好事多對進(jìn)貨的選擇非常謹(jǐn)慎。
　　好事多的商品策略是求全不求多，它所經(jīng)營的產(chǎn)品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、家具、運(yùn)動(dòng)器材，書籍等項(xiàng)目，但品種精簡。它的原則是：同一時(shí)間只經(jīng)營4000種商品，這相對于一般超市的4萬種商品和沃爾瑪?shù)?2萬種商品來說，實(shí)在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時(shí)間在一個(gè)賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節(jié)性產(chǎn)品或新品，數(shù)量總在不斷變化。
　　好事多希望通過這種策略明確地告訴消費(fèi)者：最好一看中就買下來，因?yàn)橄乱淮蝸砭涂赡茉僬也坏竭@種貨了。
　　不過，也有人認(rèn)為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如并不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧愿選擇放棄，因?yàn)楦叩拇尕浿苻D(zhuǎn)率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。
　　而要維持高效的存貨周轉(zhuǎn)率，品種的選擇是重中之重

創(chuàng)新
　　與其他零售企業(yè)相比，好事多有很多不同點(diǎn)，但這并不意味著它不從它的競爭對手那里取經(jīng)：從“全食品公司”那里，好事多學(xué)到了不讓消費(fèi)者空手離開賣場；從“士多·雷諾德”公司那里學(xué)到了很多有關(guān)新鮮食品的存放和管理；從塔格特那里學(xué)到的是：不斷追求高標(biāo)準(zhǔn)，并樂此不疲。
　　學(xué)習(xí)使得好事多充滿了活力。賣場中設(shè)立新鮮食品烘焙服務(wù)、加油站、一小時(shí)感光實(shí)驗(yàn)室和藥店等想法，都是來自于管理層和員工的創(chuàng)意。另外，通過將金融、房產(chǎn)等引入到好事多的會員服務(wù)項(xiàng)目中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要?jiǎng)?chuàng)新之一。

另一個(gè)不得不提的創(chuàng)新是1998年好事多開通了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站“Costco.com”，并于2002年實(shí)現(xiàn)了贏利。購物網(wǎng)站的開通加強(qiáng)了好事多銳意創(chuàng)新的形象，開辟了新的營銷品渠道，并吸引了更多的消費(fèi)者到好事多零售店里去，可謂一舉三得。

創(chuàng)盛驗(yàn)廠網(wǎng)